高层领导者是企业的灵魂，我常在演讲场台上提醒企业最高领袖：不要当警察，而要当教练，因为警察抓你做错，而教练使你做好。
这样企业的经营才会有活力！
有很多大陆或台湾的董事长或总经理，会在交代一件工作后，不仅不放心反而常常“关心”，结果，员工一方面感受到完美演出的压力，一方面却有不被信任的感觉，反而没办法把原本游刃有余的工作做好！这时老板更相信没有自己事情都办不好，所以，稍加训斥员工的成事不足后，把事情又拿回来自己做！这样的董事长当然辛苦！
我要强调的是组织成员的角色与关系，特别是各领导层的互动模式。工业时代由上而下僵硬的组织框架，在过去或许适用，但现在面对更快速变化的环境，这种模式不再适用，应改变为以弹性的方式增加透明度，以信赖、授权来增加组织的灵活性。过去我在GE公司服务时，曾与一家企业有过技术合作，那就是Asea Brown Boveri企业(ABB)，现为世界级的电力技术大厂。它就是领略了这个道理而获得成功的企业。
“公司处处是官。”他们不是所谓的官僚，而是决策下放、将地区与部门经理人视为创业家的非传统的推动管理者。这种管理者使下属经理人不仅拥有公司提供的资源，还赋予相当的决策权。所以他们的干部不能光听命行事，还得积极参与。各营运中心的管理干部，也被授权以团队的方式，界定公司的策略及运作。ABB建立一个能充分发挥力量的组织，让组织上下能知识交流，使干部都能获得领导人的权力，成为公司发展的推手。
总裁Percy Barnevik说此为“三三三一法则”。30%人强迫退休或离职、30%的人派驻至前线营运公司、30%的人调至提供服务的独立公司，只留10%的人在总部。
因为有好的机制文化，ABB公司位于瑞士的总部还不到150人，仅四层管理机制，却足以管理四大事业部、60个产业下1300家营运中心、6000个利润中心，年营业额高达300亿美元。
Percy Barnevik还很得意地说：“就算我出差，公司事情还是一清二楚。”
事实上，最高领导者要以教练自居，让公司各级员工各司其职，好好将最好的创意发挥出来，使得公司朝大家共同的愿景和目标奋进。所以，我以前在主持台湾生产力中心的“将帅营”时，总是再三告诉参与的董事长、总经理，最高明的董事长应该是多多去打高尔夫，把公司交给员工们尽情发挥，就是这个道理！（石滋宜）
