随着一个国家的日益工业化和经济发展，企业与员工的关系也在发生变化：
首先最重要的变化就是员工的价值观正在发生变化。一个国家进入工业化发展的初期，员工们所关心的主要是经济、物质方面的满足，看重企业提供给员工的物质回报。但是，随着工业化的不断发展，不管是亚洲、欧洲、北美和南美，世界各地都发生了这样的变化，即员工越来越关心所谓的“后工业价值”，即自我实现、主观人性、生活质量等等。两年前美国《纽约时报》曾开展过一项民意调查，向接受调查的人询问：如果某一种工作工资很高，但没有个人满意度，而另一种工作工资不太高，但很有成就感，人们愿意选择哪种？72%的人选择后者。还有一种类似的调查，在欧洲国家、美国和日本的1万人中进行，得出的结果也很类似。这说明人们已经从单纯的物质回报转移到个人价值的实现，非物质因素随着工业化的日益发展而变得越来越重要。
其次工作本质也发生了变化。要使优秀的员工创造出卓越的绩效，工作的本质以及企业所提供的工作环境非常关键。所谓工作的本质就是如何给员工提供有意义的工作，这也是每个企业所面临的真正问题。在工业化开始的阶段，工作基本上是体力劳动，只要操作物质东西即可，即装配部件、制造设备、生产产品等等。但是随着工业化而且日益后工业化，工作本身变得不那么体力化，而是脑力化，涉及到更多的观点、信息和概念，进行的劳动是将信息、人员和资金整合起来。这就要求员工的素质更高，企业对员工的培训内容也完全不一样了。
优秀企业往往能够认识到这两大主要变化，并采取相应的措施。在为提供员工有意义的工作的同时创造环境吸引员工，不仅重视员工的劳动者角色，更要注重他们工作以外的角色。
例如，正是像思科这样的企业创建了因特网世界，他们告诉员工：“你们此时正处在历史上最重要的变革时代，这次变革是革命性的，而你们就处在变革之中，因此你们所做的都是非常重要的。”或者你是在某大制药公司，公司会告诉员工：你的工作是制造并销售药，这些药品能挽救生命，能减少人们的痛苦和苦难，能够让人活得更久，所以你的工作满足了人们的需求，是至关重要的。如果你是在某摩托车制造企业，那么你的工作就是在创造一种永久的生活方式，而这种生活方式对某一群体来说是有价值、至关重要的。企业传达给员工的这些信息让员工感觉到他们正在从事的工作非常重要，非常有意义。
而所谓工作环境，就是除了让员工参与进来，感受到工作的重要性的同时企业也要重视员工在工作以外的角色，换句话说，就是企业将每个员工都当作“完整的人”，重视他们的人性化需求，而不是仅仅当作一个工作的人来对待。
例如，一些企业能够认识到员工在工作以外有自己的生活，为了让员工生活得更好，企业可以采取措施，制定政策来帮助员工，如实行弹性工作日，尤其在劳动力成分发生变化，妇女（尤其是带小孩的妇女）更多地参与劳动时，弹性工作日变得日益重要。弹性工作日可以允许员工在家里一边照顾家庭一边工作。此外，越来越多的企业建立白天看护中心，为学龄前儿童服务，在人口日益老化的工业化国家，越来越多的企业为员工家里的老年人提供托老服务。这些企业对诸如家族成员去世、结婚纪念日、员工及其家属生日以及员工取得的重大成就日都一一做出标记。
日常生活琐碎又麻烦，从柴米油盐，到洗衣服务，或换煤气罐到个人融资，这些问题如果企业能为员工着想，不仅节省了员工的时间，更重要的是为企业提高效率创造了条件。
中国的中小企业多数是私营企业，从实力和规模上都不能提供跨国企业所提供的薪酬和福利待遇。这些中小企业靠什么来吸引并留住人才呢？
小企业可以发挥某些大企业所不具备的优势：如摩托车制造厂，可以为员工免费加油和汽车维修。而一个生产服装的企业也同样可以向员工提供本企业打折或成本价的产品。小企业还可以与别的不同类型的企业组成联盟，合作向员工提供本企业所不具备的福利。这也是发达国家经常采取的措施。这样一来，小企业就有很多方式来同跨国公司竞争人才了。
事实上优秀人才跳槽的主要原因是管理者工作方法不得当，不重视人才，不了解下属等等，而不是因为企业本身及其政策如何。所以企业要格外注意对主管人员及其业绩进行考核、慎重选拔、严格培训、有效监控，这是保持优秀员工的重要方面。
虽然帕雷图（20/80）法则指出一个企业20%的员工创造出80%的效益，但对企业而言不能只关注那20%的优秀人才，而是应该关注所有员工的利益。如果一个企业只对那些他们认为的绩效好的或最有效率的员工呵护有加，而不关心其他员工的话，那80%的员工就不能专注于工作，企业就注定要失去动力和活力，使生产效率下降。此外，企业也放弃了将80%的员工中有潜力的提升到20%中去的机会。
“企业努力发现和保留高绩效者，认识到他们的价值所在，这很容易，但同时还要挖掘那些有潜力但目前业绩还不甚理想的员工的潜质，正是通过对所有员工进行培育才使所有企业得以发现、开发并留住优秀员工。”
由于工作本质的变化，企业需要的人也发生变化。在工业时代，企业需要的是拥有某一特定技能的人，而在后工业时代，企业需要的是拥有沟通、领导、人与人之间关系等“软技能”的人才。寻找“软技能”的人才，与寻找拥有某一特定技能的人所用的方法不同，企业需要为企业而不是为企业的某一职位聘用员工，以态度聘用、以技能培训。
有很多企业是这样做的，如果发现了一个具备“软技能”的优秀人才，不管公司现在是否有现成的职位，职位是否符合其背景和教育水平，都要聘用他，在雇用之后根据其态度培训相关技能。企业的这种倾向性越来越明显，事实上现实也要求企业必须这样做。因为技术在飞速发展，据估计，人们现在所掌握的很多技术两年之后就过时了，也就是说一个拥有理学学士学位的人所掌握的技能在他拿到学位四年后就会过时了。这些硬条件已经不成为企业聘用员工的充分条件，因此企业在雇佣员工时关键是要考虑企业需要什么样的人才，寻找与众不同的“软技能” ，不断地进行培训。
小企业应该怎么做？显而易见小企业有其局限性，因为如果一个企业已满员，而现有员工具备企业所需要的技能，企业不会广纳贤才。不过小企业在用人上仍然要侧重于员工的态度取向，而不是仅仅因为他具备某方面的技能。如一家小调查公司聘用了一位科学家，但效果不好，虽然那位科学家有世界一流的背景和能力，但她的态度给整个企业带来了伤害，最后不得不解雇她。小企业虽然不能奢侈到因为态度好就雇用某人，但态度好坏仍然应是考核内容之一。
