做咨询的一个好处就是可以边工作边开“眼界”。下面是一个来自客户的案例。一家做得相当成功的企业，由于其显赫的行业地位及赢利能力使我们在入驻咨询前高山仰止。但开始工作后发现，这家公司中高层群体的水平令人吃惊地平庸，让人很难理解其业绩何以如此骄人。我们意识到，这是遇到了“水涨船高”型管理队伍。
一个企业在成功后，如果有什么令人担心的话，那就是“水涨船高”。这种情况就是：成功的取得是糊里糊涂的，是由于赶上了好的市场机遇。在这种成功的背后，往往有一支不是靠打硬仗打出来的队伍，而是被市场汪洋海水涨潮而推往高处的管理者队伍。这支队伍的运气非常好，但水平一般。“水涨船高”式的成功，结果往往是“好事不再重来”。
“水涨船高”型管理者的第一个问题，就是容易错误判断队伍的基本素质。尤其是在适应不同环境、取得成功所需的适应性和创新性方面，容易产生错觉。通常情况下，“水涨船高”型管理团队的眼光很高，口气很大，但做判断的根据很不充分，其战略方案的逻辑性较差，适应不同竞争手段的灵活性欠缺，深入分析问题提出有见地的针对性方案较少。所以，在这样的管理队伍领导下的企业，过惯了好日子，开支大手大脚，营销方案简单低级，具有明显的可复制性和竞争弱点。
第二个问题是管理基本功较差。对于公司内部的几个基本管理体系如生产、研发、营销等体系的完善和高效，基本上是不求甚解，大而化之，睁一只眼闭一只眼，企业到处存在著可以精细化或精确化管理的地方。其实，由于缺少管理基础，这种企业是非常松软的，经不起市场风浪。
由此也可以推导出“水涨船高”型管理者的第三个问题，即抗风险能力差，应对市场波动和行业衰退的“企业体质”较弱。企业的强弱，不仅在于规模的大小，而且在于其组织体系和机制的敏捷性。企业体质弱，就如同人之虚胖，貌似庞大，但距离市场远，对市场的气候变化反应迟缓，容易伤风感冒，染上“非典”，甚至不可救药。
第四个问题是成功模式的可复制性。由于以往成功的主要因素是外部的春天般温暖，因此，如果这种气候持续时间较长，就会哺育出几个相似的成功者。追赶它的新进入者和后发制人者，也容易踩著这个企业的脚印前进。在这种成功模式下，其实是没有核心竞争力的延续。一旦行业的潮水退潮，企业搁浅触礁便是通常的命运。
如何识别一个管理者是否是“水涨船高”型管理者呢？
首先，你要研究他的成功过程。差别就在于整个成功过程的系统运筹上。你要研究他为什么做出某些决策，为什么要采取某些方案，其背后的原因和整个公司发展的逻辑是否一致，以及一致性多大。
其次，你要研究他的决策模式。要分析他在做出一个重大和关键决策的过程中，采用了哪些方法，使用了什么样的支持依据，又如何预测各种可能的情况，从而做出了一个最后正确的决定。
最后，你要分析他的思想逻辑。这时，你可以把成功者分为“内向引导型”成功者和“外向引导型”成功者。“内向引导型”成功者是一种主观愿望主导其行为逻辑的成功者，他更多的追求内心成功的感受和成功的标准，有著更为坚定的个人意志。“外向引导型”成功者是一种外部事物或他人信息主导其行为逻辑的成功者，他更多的善于学习他人的长处，组合市场的资源，抓住稍纵即逝的机会。对于一个创办企业就是为了实现其一生中某个梦想的人，就是“内向引导型”典型，李书福便是个例子。一般而言，“内向引导型”成为“水涨船高”型的可能性较小。
如何既能抓住外部市场机会，又能避免成为“水涨船高”型管理者呢？
其一，作为企业管理人员，应当有自己的“基本管理信条”。每一个管理者，无论是创业抑或上任，在出马之初，要腾出时间想想这个问题：我个人对于管理的基本信条是什么？最好找一个地方静思半日，把自己凭脑子就能写出来的所有信条信手写下来，然后一条一条细化、分类和删节，最后留下 3 至 5 条自己最为坚信、最有根本意义或最有个人独特特点的基本管理信条。这 3 至 5 条基本管理信条，应当包括做企业、做事、做人等几个方面，也就是自己恪守的起码管理底线。
其二，作为企业管理人员，应当有自己推崇的成功模式。这种推崇的模式，可以来自自己身边的长辈、同事和朋友，也可以源自自己年轻时候的一本书、一次讲座和一部电影。创办企业或管理企业的过程，其实说到底就是实现自己成功模式的过程，就是在现实中贯彻自己以前在书本里、在谈话里、在睡梦里崇尚的意志和行为。
我们应当为“水涨船高”型管理者的成功而鼓掌，但对我们自己而言，则要警惕自己成为“水涨船高”型管理者。（赵民）
